川合のこだわり経営実務

◇自部門の立場を超えた発想をせよ！－全社的視点から判断せよ－

●　管理者は会社の利益を創出するために、特定部門を任されている。
●　会社全体のためになるなら、自部門に不都合なことでも提案せよ。

＜部門同士の責任のなすり合いは、組織の力を半減させる＞
営業の売る努力が足りない」「他社に出遅れたのは開発の責任だ」「ウチは戦略が一貫していない。経営企画は何のための部署なんだ」自分たちはこんなに努力しているのに、他部門に足を引っ張られていると思い込む。このような管理者の姿勢は部下にも浸透し、部門のセクショナリズムを強めていく。

しかし、こうした議論とすらいえないレベルの発言は、まったく無意味だ。たしかに部分的に見れば、営業のここが悪い、技術のあそこが問題だ……という指摘は出てくるだろう。それはあくまでも全社的な視野から何をどうすべきか、という発想に基づいた発言でなければならない。物事がうまく進まない責任を、特定部門に責任転嫁することは勘違いもはなはだしい。

役割を勘違いしている管理者は部門の立場から会社を見てしまう。部門の利益、部門の評価のために行動し、発言する。だから会社の業績が落ち込むと、部門を守るために他部門を攻撃するのだ。

本来、管理者に求められるのは、これとは逆の視点である。つまり、全社利益を考える立場から部門を見るのだ。管理者は特定部門の利益を代表する者ではない。会社全体の利益を創出するため、特定部門を社長から委任された者なのである。

管理者はトップと同じように、全社的視点から判断し、行動しなくてはならない。言い方を変えれば、会社全体のためになると思ったら、自部門に不都合なことでも提案できるかどうかが問われる。たとえば倉庫管理の責任者が、在庫をゼロにし、最終的には倉庫を必要としないシステムを提案できるかどうか。

そうした視点を持っていないと、自部門の問題発見が遅れ、会社全体に迷惑をかけることになる。我が身ばかりをかわいがっていると、肝心の全体がダメになる。

管理者ならトップと同じ視点に立って、大所高所からモノを見、行動する姿勢を身につけよ。

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。
◇ ホーレン草「報告・連絡・相談」を会社に植えよう！
　－「報告・連絡・相談」は良い会社づくりの基本－

＜考える能力を持たせるには、ある程度の権限委譲が必要＞
社員１人１人の責任・権限を明確にすることで、職務をやりやすくする。
社員の職務内で自由に考え、判断し、仕事を遂行できるようにするものです。
そうすることで、創造力・物事の価値・判断力などが身につくのです。
ところが、一部の経営者は、権限委譲とは「責任・判断までのすべてを任せること」と理解し、やりっぱなしにしているケースがあります。確かに権限＝責任を持つということになりますが、責任は100パーセント課すのではなく、50パーセントと考えるべきでしょう。
つまり、権限を与える上司と与えられた部下が、50パーセントずつ持つようになります。任せっぱなしにしてはダメです。

＜ホーレン草は重要なシステム＞
ある程度の権限委譲をしたならば、そこに「ホーレン草」を植えなくてはならないということです。「ホーレン草」とは「報告・連絡・相談」の頭文字をとったもので、部下は常に権限を与えてくれた経営者に「報告・連絡・相談」をし、責任をともに果たそうとする、とても「重要なシステム」となります。

＜幹部は「自分で考え・決める」習慣を身に付けよ＞
簡単なようで、意外と難しい「報告・連絡・相談」システムの定着。
そのためには、全員が１つの目標に向かって、社長自らが先頭に立って取り組み・運動することで、一体感が生まれて楽しく取り組めるようになります。できれば進捗状況に合わせて成績を発表、よい成績の者には社長賞（金一封でもよい）を与えるとよい結果を招きます。

＜幹部には「経営者意識」がないとよく言われるが、なぜか＞
第一に、幹部は「社長」ではないからです。社長には頼る人がいません。
そして、最後は一人で決めなければならないのです。
この必死さが幹部には欠如しているのです。
第二に、幹部には社長と同等の重い責任を負っている自覚がないからです。
責任が軽ければ、意識も軽くなるわけです。
第三に、常に思考力を磨いていないからです。意識は思考によって鮮明になり、強化されます。「考える力・思考力のない人」は経営者意識と縁遠い人と言えるでしょう。
この幹部の「意識を低いレベルのままにしていること」が最大の要因といえます。

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。
◇「自分で考え・決める」習慣を身につけよ！
－思考力の欠如が幹部の意識を低くする－

＜幹部には「自分で考え・決める」習慣を身に付けさせることが重要である＞
幹部には「経営者意識」がないとよく言われるが、なぜか。
第一に幹部は「社長」ではないからである。
副社長、専務、常務といえども、まだ上に頼る人がいる。
社長には頼る人がいない。そして、最後は一人で決めなければならない。
この必死さが幹部には欠如していると言われている。
第二に、幹部には社長と同等の重い責任を負っているとの自覚がないからである。
責任が軽ければ、意識も軽くなる。
第三に、常に思考力を磨いていないからである。意識は思考によって鮮明になり、強化される。
意識は思考の中核であり、考える力のない人は経営者意識と縁遠い人である。
とりわけこの「思考力の欠如」が幹部の意識を低いレベルのままにしている最大の原因といえる。

＜幹部には「自分で考え・決める」習慣を身に付けさせることが重要である＞
日頃から自分で考え、自分で決めるのが当たり前になっていればいいが、会社は社長が有能であればあるほど、幹部は思考力を失う傾向にある。社長が何でも考え、何でも決める。幹部は言われたことを実行するだけになっている。
幹部も若いころは「自分の考えを言った」が、社長はその未熟な提案を一蹴した。
時には笑った。
それから年月がたち、上級職の幹部になったが、今は自分で考えない習慣、自分で決めない習慣が完全に身についてしまっている。
この幹部に「危機感を持て」「経営者意識を持て」と言っても、石の地蔵さんである。
会社によっては全幹部が思考力のない石の地蔵になってしまっているところもある。
「一切任せる」と重い責任を持たせようものなら、幹部は次々に討ち死にし、会社は混乱し、結局、尻ぬぐいするのは社長である。

＜幹部社員には必要不可欠な要件＞
幹部は考える習慣、自分で決める習慣を復活させることから取り組まなくてはならない。
これをクリアしなければ社長が期待する幹部になることは永遠にない。
苦労して自分で考え、自分で決める習慣を身につける。
その力は文章に現れてくる。
会議での意見や、社長に進言する態度にも現れてくるものだと思われる。
幹部に「自分で考え・決める」習慣を身に付けさせることが、良い会社作りの早道となるでしょう。

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。
◇ 役割分掌（職務分掌）制定が職務能力向上と業績向上につながる

＜自社に合った役割分掌（職務分掌）をつくること＞
役割分掌（職務分掌）というものは、自社の体制に見合ったものでなければ正常に機能しないので、なるべくみんなが理解しやすいものにする必要があります。自社の特徴をよく考えて、社長が守ろうとすること、それぞれ役職員のレベルで求められていること（会社が求めていること）を明確にすることが大切となります。
そして、その中でも人事労務で目指すべきもっとも大切なことは、従業員の「処遇」について「透明性」を高めることです。中小企業では会計がどんぶり勘定的であるとともに、人事（処遇）も漠然としてよくわからないケースが多々あります。しかし、評価の基準がわかり、処遇が理解できるようになるということは、従業員にとって直接生活にかかわることであるとともに、「仕事でなにを目標としなければならないのか」が、見えてくるということなので、明確にしておくことが大事なのです。

＜従業員ひとりひとりのことをよく知らなければならない＞
従業員の管理で社長が心掛けるべきことは、従業員のひとりひとりに関心を持つことです。実際、従業員の信望を集めている経営者たちは、従業員のことを実によく知っています。当人の行っている仕事の内容はもちろんのこと、長所や短所、さらには奥さんや子供、両親のことまで知っていて、「上のお子さん今度学校だね」「お父さんの具合どう」とか、声をかけています。すぐれた経営者の方々はみんな、従業員に対する目配り・心配りが徹底しています。自分に関心をもってもらえば、嫌なはずはありませんし、ましてや相手が社長なのであれば、どんなにか嬉しいことでしょう。

＜コミュニケーションとは従業員を知ること＞
社長が従業員に対し目配り・心配りするということは、浪花節的行動ではなく、正しい部下とのコミュニケーションの形なのです。管理というと、とかくチェックシステムのようなことを考えがちですが、中小企業でなによりも大切なのは部下に対する目配りです。何かあったらというより、何か感じたり、気になったりしたら話しかけることです。こうしたことが、退職を防いだり事故を防いだりします。
逆に売上や資金繰りに追われて、従業員への目配りがなされないと、しばしば不祥事が発生するのは経営者ならおそらく体験していることでしょう。忙しくて、そんなことまで覚えられないと言わずに、従業員のことをなるべくたくさん知ることです。
それが、役職員の能力（やる気・仕事への誇り）力向上と業績（売上・利益）向上につながる重要なことだと認識すれば、たいていのことは我慢できるのではないでしょうか。

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。
◇ 後継者づくりをめぐる諸問題

＜会社には後継者が必要＞
高齢になったから経営ができないということは決してありませんが、体力が落ちたり柔軟性に欠けて新しいことが吸収できにくくなるなど、限界というものがあります。
また、企業の最高実力者である社長に「やめたらどうか」と言える人はまずいないのですから、いつ社長の椅子を譲るかを決めるのは社長自身なのです。これはきわめて重要であり、なかなかむずかしい務めです。
譲りたくても、適当な人間がいないというのが現実だということもあります。しかし、後継者を育てるのも社長の責任であり、後継者がいないということは、その仕事を怠ったということでもあるのです。

＜決断の機会と役割分掌の明確化＞
経営者教育と従業員教育との違いは、どのようにして「決断」の機会を与えるかに最大のポイントがあります。
もし後継者候補を定めたら、しばしば決断の機会を与えるべきでしょう。まかせることは、忍耐とリスクを伴う大変なことですが、社長が決断すべきことのすべてが、経営をただちに左右するものばかりではありません。まかせられることは、必ずあるはずです。まかせたら、途中で口を出さないことも大切ですが、ただ放っておけばよいというのではなく、決断の未熟さから出た失敗やトラブルを社長がフォローすることが肝要です。そしてどこが未熟で、なぜそれが失敗したのかをフォローの後に教え、成功したときも同様で、よくやったとほめるとともに、なぜ成功したかを社長の立場で話します。つまり、評価をきちんとくだすわけです。正当な評価がなければ、たとえ成功しても能力は高まりません。（そのためには「役割分掌」を示しておくこと）
この際、重要なことは総合的な見地を示すこと、つまり、収益的なことや取引先への影響、また従業員の士気にあたえる影響はどうか等をデータと観察結果を基に示すのです。「視野」や「物事の見方」を決断した事例に元づいて教えるのが重要です。

そのためにも、何のために仕事をしているのか？　その目標に向かって、それぞれの部門の使命、役職員の役割分掌（経営者が求めているもの・求められているもの）を明確にし、達成度合い・進捗状況を互いに確認しあうことがとても大切なことといえます。
ここのところを整備するだけで、仕事への取り組み姿勢や人材育成に大きな効果が見られるものと考えます。従業員に自信を持たせる教育が必要です。「自信を持たせる」とは、他の企業とちがう特徴や、商品・技術・サービスの異なる点を、まず従業員に認識・自覚させることなのです。

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。
◇ 従業員の意識改革が行われているか

＜教育によって、従業員に自信を持たせる＞
　当たり前のことですが、小さい企業ほどひとりひとりの従業員の気持ちや能力が、経営を左右します。ところが、そのような企業ほど、社員が漠然としたコンプレックスを持ったり、相手に対して位負けすることが多いようです。そのため商売でも、ついついべッグセールス（お願いします、頼みますと三拝九拝する商売）を行いがちなのですが、この状態を克服・脱皮するためには、従業員に自信を持たせる教育が必要です。「自信を持たせる」とは、他の企業とちがう特徴や、商品・技術・サービスの異なる点を、まず従業員に認識させることなのです。それには、自分の会社は何で勝負しようとしているのかを徹底させ、従業員ひとつひとつの仕事に沿ってそれを教えることです。

＜情報を従業員に発信すれば、人は育つ＞
　元気な中小企業に共通するのは、社長が実に教育上手であり、褒め上手だということです。まず、どういうところ・どういうもので善戦し、顧客に支持されているかをタイミングよく従業員に話しています。情報を発信することは、対内、対外を問わず、経営にとってきわめて重要な戦略ですが、特に内部に対する情報発信こそ、必須なのです。
　次に、成果をあげた従業員を社長がタイムリーに褒めています。褒められるということは、人間いくつになっても嬉しいものであり、従業員を勇気づけ、成長させます。
そして、こうした成功体験が次の成功をもたらすのです。仕事の達成感、成功感を味わった従業員は、自信を持ちどんどん成長します。達成感をもった従業員が多いほど、企業も強く意欲的な組織として成長していくのは当然なのです。

＜達成感によって、人は成長する＞
　したがって、経営者はどのようにしたらひとりでも多くの従業員が仕事の達成感を味わえるか、という点に力を注がなければなりません。褒め上手な経営者は、この部分がわかっているので、仕事の与え方や目標設定のしかたも上手です。
　いきなりハードルが高く困難な仕事や目標を与えて尻をたたき、未達成を叱っても、従業員は意気消沈するだけです。物事は簡単なものから複雑なものへ、やさしいものからむずかしいものへと進むのが原則です。できないことばかり体験していると、いつの間にか戦わずして負ける従業員ができあがってしまうのです。
　褒め上手な人はそれがわかっているからこそ自己抑制をし、部下に与える目標も比較的簡単なものからむずかしいものへと、ステップバイステップで与えています。
　これは機会を見ながら達成のための支援をしていることにもなります。

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。
◇ 優秀な人材確保に必要な要素とは

＜社長が魅力的だと、人は集まる＞
人材を確保することも経営者の大きな「しごと」ですが、中小企業にとっては容易ではなく、頭を悩ましている方も多くいらっしゃるかと思います。
しかし、小さな企業でも優れた人材の集まっているところもあり、それはトップ自身の力によると言えます。「社長の考えに共鳴した、この社長なら自分を託せる」と考えたからこそ、集まってきたというケースが圧倒的に多く、ここにも前回で述べた経営姿勢、そして企業哲学を語ることの重要性があるのです。
優秀な人材は「やりたいことができそうだ（自己実現）」と集まるケースもあります。
世の中にはやりたいことができるなら、多少条件が悪くても、多少つらくても、その仕事をしたいと思っている人は少なくありません。
ですから、自社の存在理由の魅力を明らかにし、その魅力を現実的な仕事として提供できれば、人材の確保は可能であり、ある意味では容易となります。そして、確保した人材をどれだけ活かすことができるのか、これが人材確保の基本条件だと思います。

＜「まかせる」ということの意味＞
企業は趣味人の集まりではないので、これを実現することは難しいことです。そこで重要になるのは「まかせる」ということの内容を明らかにすることです。
その際のポイントは、期待する目標あるいは成果、まかせることの具体的意味、責任・権限を明確にし、お互いの話し合いによって、これらを約束事、契約事としてはっきりさせることです。
とくに社長がこれをどんなに状況が変化しても「守る」という姿勢が重要です。
　また、肝心なのは評価を的確にすること、さらにまかせた結果へのリターンを納得性あるものにすることです。中小企業の人事の世界でも、「契約」という槻念、納得性ある「評価」と、「配分」という態勢は重要になっていきます。社長のフェアな評価姿勢、ごまかしがなく公明正大である態度が優秀な人材を呼ぶのだと思います。

＜職場環境を整えるための努力＞
そして、もうひとつ大切なのは職場の環境条件を整えることです。中小企業には余裕がなく、あらゆる面での節約を迫られますが、職場環境に気を使わなくてよいことにはなりません。やりたいことができれば、多少の職場環境の悪さは気にしないという人も少なくありませんが、これも程度問題です。
優れた企業の職場の内部は共通してなんとなく清潔感や暖かみがあり、それに比べ業績不振の職場は暗くかつ薄ら寒く、はっきりいって汚いのです。

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。
経経営者の哲学が従業員、顧客を引きつける

魅力的な経営者というのは、自分の企業哲学を明確に持っています。
経営者の仕事は「自らの企業の展望を語ること」かもしれません。
社長に代表される魅力とは、仕事への“こだわりと哲学がある”“将来の展望がある”“目標が明確である”ということではないでしょうか。

このような信念があるからこそ、ブランド化に向けた一流の製品・技術・サービスが生まれるものだと思います。
もちろん、どんな経営者でも、経営者である以上、信念だけではなくしっかりとした目標を持たなければなりません。
この場合、トップダウンで目標を与えるのではなく、「考えようとする力」から「考える力」そして、「行動できる力」を与えること、「夢」を語ること、将来の展望・価値がそこに存在することを従業員にしっかりと伝えることが大切なことだと思います。

経営者は、「自分の理想を、そして展望を常に語る」ということが、どんなに従業員を勇気づけるか、そして、自分たちの仕事に誇りを持たせるということが、その哲学を成し遂げるための計り知れない原動力となることを知っていなければなりません。

従業員を「勇気づける」「やる気を持たせる」ということも重要なことですが、もうひとつ付け加えておきたいことがあります。それは、経営者自らが、元気であるということです。体力・気力・知力ということがいわれますが、気力も知力も、すべては体力が出発点なのです。
中小企業では、経営者の体も「資本」だとはよくいわれることですが、経営者が健康であることは、経営の安定発展に欠かせない条件です。
なぜなら、経営者の健康状態が悪く、病気がちでは指揮者不在となり、意思決定が遅れてしまい、しばしばチャンスを逃すことになるからです。
そればかりではなく、従業員の士気にも影響を与え、職場全体の雰囲気を暗くし、活気が失われ、戦力が弱体化してしまうことでしょう。
ですから、自らの健康管理も、経営者にとって大切な仕事の一部だということを改めて認識しておく必要があります。

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。
会社の事業改善（再生）ができる経営者の条件
事業改善（事業再生）は、早期認識、早期検討・早期着手が重要となります。
一般に、金融機関の顔色を気にしたり、メンツを重視して対策への着手が遅れたため、最終的に財務・資金繰りの悪化・窮境状態に陥るケースが多く見受けられます。
また、小手先（または目先）の課題・問題から脱出するためのテクニックに走り、中長期の経営・財務管理体制を検討できない経営者は、この厳しい経済環境の中で生き残ってゆくことは極めて難しいと思われます。
いくら支払猶予（リスケジュール）しても、いくら目先の資金調達をしても、それは単なる延命策でしかありません。

きちんと現実の課題・問題と向き合い、会社が悪化・窮境に陥った原因（資金繰り、売上低下、赤字計上の理由）を明確にしたうえで、それを解決（解消）するための具体的な対策を検討し、実行・行動に移してゆくことがとても重要なこととなります。

まずは、有利子負債（借入金）の返済額が、償却前利益（利益+減価償却費）の範囲内に収まっているかどうか確認しましょう。
事業改善（再生）計画書の策定では、対策の実現性を「数値的要素」をもって説明できること、それを金融機関と真摯に交渉できること、その勇気と決断が経営者に求められています。

中小企業の事業改善（再生）において一番重要なのは、やはり経営者自身です。
「数字を見ることができる」そして「やる気がある」ことが事業改善（再生）を実現できる経営者の条件といえます。

一般社団法人ベクトルでは、そんな「やる気のある経営者」を専属アドバイザーがアドバイス・支援いたします。

次回以降は、経営実務に必要な情報やテクニックを連載してゆきたいと考えております

【専門家紹介】
川合　雅之
事業再生士、１級ファイナンシャル・プランニング技能士 / (株)FPプロジェクトワン
株式会社FPプロジェクトワンは、昨今の総合的なコンサルティング（ワンストップサービス）ニーズの高まりに応えるため、平成19年1月主な業務として、新規創業・起業支援、事業再生・改善計画書の策定支援、資金繰り支援、相続・事業継承支援（Ｍ&Ａ含む）などの“総合コンサル会社”として設立しました。

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